インサイドセールス研究会2026年3月例会レポート

株式会社OPTEMOが運営しているインサイドセールス研究会というコミュニティでは、毎月オフラインイベントを開催しております。3月に開催されたイベントの内容について、より多くの皆さまに知っていただく機会となることを願い、イベントレポートを作成しました。

今回のレポートでは、2026年3月12日（木）に渋谷に位置する千葉道場コミュニティスペースで開催されたインサイドセールス研究会の内容をまとめております。ぜひご覧ください。

インサイドセールス研究会について

インサイドセールス研究会は、『会社を超えてインサイドセールス同士がつながり「師と友」を作れる場』として株式会社OPTEMOが運営しているコミュニティです。

インサイドセールスという業務の性質上、社外での横のつながりが少ないという声を受け、2023年3月からこのコミュニティの運営を始めました。毎月特別なゲストを迎えて実践的なノウハウを提供しています。また、Facebookのグループで情報発信もしており、誰でも無料で参加できます。
https://optemo.co.jp/lp/is_ken

今回のテーマ

今回のイベントでは、スマートキャンプ株式会社の井塚様をゲストにお迎えしました。「受注率3倍を実現したIS起点の営業組織改革 約200商談を分析して辿り着いた答え」というテーマで登壇していただきました。

モデレーターはOPTEMO代表の小池桃太郎（@MomotaroKOIKE）が務めました。

井塚様ご講演

井塚様はスマートキャンプ株式会社のマーケティング＆セールス部門にて、グループ責任者を務めています。キャリアの出発点はインサイドセールスで、ISマネージャーを経験した後、現在はマーケティング・IS・FSまでを一気通貫で担当されています。

今回の営業組織改革にあたっては、マーケ・IS・FSの責任者に就任。それまでBALES（ベイルズ）という商材のクロージング経験はなかったものの、インサイドセールスで培ったノウハウを活かし、経験のない領域にアサインされた実績をお持ちです。

※こちらの取材記事の内容を中心に解説していただきました
その営業活動、事業戦略と紐づいてる？ 受注率3倍・単価向上を実現したスマートキャンプの組織変革 (1/3)|SalesZine（セールスジン）

当日のイベントでは、以下のトピックについてお話しいただきました。

・会社紹介と以前の課題
・インサイドセールスの職能とは？
・200商談の分析とランクAB商談の定義
・組織変更と「目指し」の設定
・夕会の導入と提案をやりきる文化の醸成
・ISの訴求設計と無競争商談の創出
・【改革の成果】営業起点での単価引き上げと着実な数値の向上

会社紹介と以前の課題

最初のセクションでは、スマートキャンプ社の事業概要と、今回の改革に至った背景が整理されました。

スマートキャンプ株式会社の概要

スマートキャンプ株式会社は、BtoBのマーケティングから営業代行までを一気通貫で支援する企業です。法人向けクラウドサービスの比較サイト「Boxil（ボクシル）」が代表的なサービスとして知られています。

今回の講演で採り上げられた「BALES（ベイルズ）」は、ISからCSまでの代行・コンサルティングサービスです。業界内では比較的高価格帯のベンダーに位置づけられており、中身が見えにくいサービスであるにもかかわらず高単価であることが特徴です。

井塚様が主導した約5ヶ月間の取り組みで受注率を3倍にし、かつ単価を10%向上させた事例が、今回の講演のメインテーマでした。

かつて抱えていた課題

改革以前、スマートキャンプ社は定量面・定性面の両方で課題を抱えていました。

定量面では、受注率が著しく低下していたと井塚様は振り返ります。直近で「まずい」と焦りを感じた数字の、さらに半分程度の水準にまで落ち込んでいたそうです。

定性面の問題は複雑でした。CS側ではSDR支援とBDR支援が入り混じった個性豊かな案件が混在し、各メンバーが疲弊していました。

FSは案件の受注に集中するものの、全体戦略との接続が弱いという課題がありました。ISでは「自社のターゲットは誰か」という問いに対してメンバーごとに回答がバラバラで、共通認識が形成されていなかったと言います。マーケティングも単発施策が多く、カンファレンス等のイベントがIS・FSの活動と連動していない状態でした。

インサイドセールスの職能とは？

改革を推進するにあたり、井塚様はまずISの職能に対する考え方を整理しました。ここで紹介されたのが「ISの4象限マトリックス」です。

横軸には対象を置き、左端が「N=1（目の前の1社）」、右端が「N=全体（市場全体）」としています。縦軸には時間軸を置き、下が「短期」、上が「中長期」です。

左下の「N=1×短期」は、目の前の1社に翌日アポを取るような一般的なIS活動を指します。左上の「N=1×中長期」は、AE（アカウントエグゼクティブ）とアラインしながら年間で1社からどう受注を作るかを考える活動です。

右下の「N=全体×短期」は、特定セグメントに対して反応の良いアプローチを探索したりセミナーを企画したりする活動にあたります。そして右上の「N=全体×中長期」は、市場全体の可能性を探索し、3年後の事業成長に向けた次のセグメント開拓を見据える活動です。

井塚様は「ISの最大の特徴は、この4象限を自由に行き来できることにあります。業務に優劣はなく、今必要なことを選んで実行できるのがISの理想的な動き方です」と語りました。

200商談の分析とランクAB商談の定義

組織改革を進めるにあたり、井塚様が注力したのはデータに基づく課題の特定でした。

200商談の一気通貫分析

井塚様は、一定期間に抽出した約200件の商談を3日間で全件確認するという徹底的な分析を行いました。セールスフォースのレポートをスプレッドシートにまとめ、商談の録画・失注メール・提案資料などを一件ずつ確認したとのことです。

1件あたりの分析時間は平均で約20分。じっくり分析する必要があると判断した案件の場合、複数回の商談に加えて合間のメールや電話のやりとりに至るまで追跡したそうです。特筆すべきは、商談分析にAIを一切使用しなかった点です。井塚様は「お客さまが『確かにそうですね！』と言ったのか、『まぁ_そうなんですかねね』と言ったのかの違いまで意識していました。自分の目と耳で生のデータにアクセスすることを徹底したのです」と、その理由を説明しました。

全体傾向を把握するドロップファネル分析と、個別のリード・案件を深掘りする分析の2つが揃って初めて改善につながるという考え方が、この取り組みの土台となっています。

ランクAB商談の定義とKPI設定

200件の商談を20近い切り口（IS組織の人数・ビジネスモデル・業種・規模など）で偏りを検証した結果、BANT条件の達成度が受注率に影響することが分かりました。

特定のBANT条件を満たす商談を「ランクAB商談」と定義したところ、その受注率は約40%に達していました。全体の受注率と比較すると大幅に高い数値です。ランクABの条件は、「組織課題に答えられる推進力がある人物か」「BPOへの投資意欲があるか」といった4つの条件のうち、全条件もしくは3条件以上を満たすことでした。なお、リードソースによるNG条件の差は設けていないとのことです。

こうして新体制における最初の問いは「ランクAB商談をいかに増やすか」に集約されました。

組織変更と「目指し」の設定

データ分析による課題の特定を踏まえ、井塚様は体制変更と目標意識の統一に取り組みました。

組織の再編

もともとスマートキャンプ社では、マーケティングとISは事業横断の横串組織として配置され、FSは各事業部に付属していた形でした。「この組織間の距離が個別最適化（サイロ化）の要因だった」と井塚様は指摘します。

事業戦略の変化に柔軟にキャッチアップするため、マーケ・IS・FSを事業部付きの組織に再編。事業戦略を企画する「リビジョン」機能の配下にマーケティング＆セールスグループを配置することで、事業戦略の変更が翌日のアクションにすぐ反映できる体制を構築しました。

「受注率X%」の目指し設定

目標設定においては、当時の受注率の3倍という数値を半年間のゴールに据えました。相当なストレッチ目標であり、これを自組織の「最重要アジェンダ」として位置づけたそうです。

井塚様が目指したのは、メンバー全員が「組織の最重要テーマは何か」と聞かれたときに同じ答えを返せる状態です。毎月の事業ミーティング、経営会議、朝会でも受注率の進捗を発信し、全社的に重要な目標として認知させていきました。

夕会の導入と提案をやりきる文化の醸成

目標と体制を整えた後、井塚様が着手したのは日次の振り返りを通じた共通言語の形成と行動変容の促進でした。

毎日の夕会の仕組み

改革の初期段階では、事業責任者や管掌役員も含めて毎日夕会を実施しました。この体制は約2ヶ月間にわたって続けられたそうです。パイプラインのレポートを全員で確認しながら、各案件のネクストアクションを議論する場として機能していました。

運用が軌道に乗ってからはチーム内での運営へと移行しました。発言しやすい空気はありつつも、「決めたことは守る」という緊張感がある場だったと井塚様は振り返ります。

文化として定着させたこと

夕会を通じて組織に根づかせた考え方のひとつが、「説明と提案は違う」という認識です。自社サービスの説明で終わるのではなく、顧客の事業や組織を伸ばすための提案ができているかを毎日問い続けたそうです。

また、ネクストアクションには必ず「目的」を持たせる癖をつけることにも注力しました。夕会の冒頭では「我が社の最重要アジェンダは何ですか？」と参加者に問いかけ、全員が答えられるようになるまで繰り返し確認したとのことです。

ISの訴求設計と無競争商談の創出

組織の共通言語が整ったところで、次のステップとして取り組んだのが自社に有利な商談を意図的に作るための訴求設計です。

ISの訴求の共通言語化

井塚様は「どういう商談を取りたいか」「どういう訴求で商談に上がってくると嬉しいか」を組織内で統一することから始めました。

Why you（なぜあなたに提案するのか）、Why now（なぜ今なのか）、Why me（なぜ自社なのか）という自社のスタンスを明示するテーマを5〜6つに限定し、各テーマに対応したメールテンプレートとスクリプト（訴求部分）を整備したと言います。

この取り組みの効果は顕著でした。情報収集のために複数社を比較検討している顧客にも、ニッチな訴求メールが届くようになったのです。「御社のこういう点に注目したので商談を受けたい」という返信が増加し、初回商談から2回目につながる率が十数%向上したと井塚様は語りました。

戦略的事例作りとLP改修

訴求設計と並行して、事例コンテンツ制作にも取り組みました。「制限なく考えたときに、どんな事例を渡せたら最高か」を起点にCS部門と連携し、事例候補を洗い出していったそうです。

特徴的なのは、事例インタビューの前に記事の骨格が完成している状態で臨む「戦略的事例作り」というアプローチです。半期で7本の事例を公開し、1ヶ月あたり1〜2本のペースで制作。井塚様が自らインタビュー・執筆も手がけました。

さらにマーケティングの訴求ポイントを言語化し直し、LPも刷新。カンファレンスの前日にLPを公開し、当日にはエレベーターピッチに近い形式で訴求を検証しました。さらに事前に準備したアーカイブ動画で追客するというタッチポイントの連動設計を行いました。新しいLPがきっかけで初回商談につながるケースも増えたとのことです。

【改革の成果】営業起点での単価引き上げと着実な数値の向上

講演の終盤では、約5ヶ月間にわたる改革の総括が語られました。

現場発信で単価10%アップを実現

井塚様は市場全体を見据えたうえで、自社が差別化できているポイントに価値を感じる顧客が確かに存在するという確信を得ていました。

その確信をもとに、営業側から「単価を上げましょう」と提案し、実際に10%の単価引き上げを実現しています。自社の差別化ポイントに共感する顧客を意識的に見つけに行く活動も並行して推進しました。

5ヶ月間の施策と成果の全体像

今回の改革では、クロージング側からマーケ側へと施策が順に展開されていった点が特徴的です。商談を取る量は意図的に減らしたものの、受注件数・受注金額・受注率の全てが向上するという成果を挙げました。

FSへのトスアップ数は減少しましたが、1件あたりの密度が上がったことでFS側の工数はむしろ増加したといいます。商談の「量」を追うのではなく「質」を高めることで、組織全体のパフォーマンスを底上げした好例でしょう。

質疑応答

講演後の質疑応答では、参加者から実践的な質問が多数寄せられました。

Q1. ISから全体視点に広がった際のギャップと活かせたスキルセット

【参加者からの質問】
ISから事業全体を見る立場になった時、実際にやってみてギャップのあったことや、活かせたスキルセットはありますか？

【井塚様の回答】
ISマネージャー時代から事業分析を行っていたため、俯瞰する方向のギャップは少なかったです。

一方で、現場に向き合う方向には大きなギャップがありました。競合の提案内容、顧客の稟議フロー上での自社商材の扱われ方、経理からの指摘内容など、細かな部分への解像度が上がったのはクロージング領域を担当してからです。

「リストが足りない」という危機感のおかげで、視座が上がりました。事業に関わる全員がリスト不足を感じていたら、いずれ売り先がなくなります。その危機意識が市場全体を見る動機につながりました。

Q2. 傾向把握に必要なデータ量と商談化基準の設定

【参加者からの質問】
売り出して3ヶ月のSaaSツールのSDRを担当しています。傾向をつかむにはどのくらいのデータが必要か、商談化基準はどう設定すべきかを教えていただきたいです。

【井塚様の回答】
傾向把握の目安として、商談500件、リード200件程度が必要です。基準設定については、「静的情報」と「動的情報」の組み合わせが重要でした。

静的情報とは業種・規模・業態等を指し、動的情報はBANT条件・担当部門・課題内容等にあたります。それぞれを単体もしくは掛け合わせで分析し、受注率や案件化率の偏りを見ながら仮説を立てていくアプローチが有効です。

Q3. 立ち上げ期における量と質のバランス

【参加者からの質問】
ISの立ち上げ期において、量と質のバランスはどう取るべきでしょう？

【井塚様の回答】
結論としてはどちらも大切です。KPIの中間指標として、単純に商談数を追うのはおすすめしません。立ち上げ期に量を取る目的は「効果検証サイクルを回すため」であり、「接点数を最大化するためのデータ確保」にあります。

面談機会は多く設けつつ、商談として設定する数は適切な基準で絞る。量と質を対立概念として捉えるのではなく、フェーズごとに目的を分解する視点を持つといいですね。

Q4. ストレッチ目標に対するメンバーの反応と評価

【参加者からの質問】
目標を大幅にストレッチさせた際、メンバーからの反発はありましたか？達成後の評価はどうされましたか？

【井塚様の回答】
社内のメンバーは積極的で、一見すると反発は見受けられませんでした。目標を掲げた際には「これを達成したら誰もやったことがないレベルになる」と伝えていました。

達成後の評価については、規定の達成率に基づく評価よりも高い評価を全員に還元しました。ISの評価設計は、ランクAB商談数と案件化数の両方を満たしてから100%に達成する仕組みになっています。

Q5. カンファレンス施策のIS・FSへの具体的寄与

【参加者からの質問】
カンファレンス施策がIS・FSにどのように影響するか、具体的に教えてください。

【井塚様の回答】
まず時系列でお話しすると、2025年の10月にLPを刷新しています。直近に開催したインサイドセールスカンファレンスでは、新しいLPの世界観を使ったイベントを実施しました。さらにカンファレンスの1週間前には、同じ世界観で商品紹介ウェビナーを撮ってアーカイブ化しておきました。

設計としては、カンファレンスで興味を持ってくれた方は商談へ、関心はあるけど商談まではという方にはアーカイブ動画を案内します。こうやって複数のタッチポイントを連動させました。これはマーケからFSまでを統括して見ているからこそ実現できる施策だと思っています

Q6. プロセス評価とマネジメントの考え方

【参加者からの質問】
プロジェクトを推進するには長期的な視点が重要ですが、メンバーはリードの商談化に意識が向きがちです。スモールサクセスの場は設けていますか？

【井塚様の回答】
ISのパイプライン管理では「商談打診予定月×商談化見込み」の軸で管理し、各月に一定数の高確度商談があるかを健全性の基準としています。ただし、ナーチャリングのプロセスを直接的な評価に加えることはしていません。

営業ではどれだけプロセスで頑張っても、結果が出なければ評価されません。だからこそマネージャーとして、結果を出す行動をゲーム化して全員が報われる世界線を作ることが重要だと考えています。強い個人がチームを引っ張るのではなく、仕組みで結果を出す組織にすることが自分自身への課題でもあります。

交流会の様子

講演後の交流会では、IS起点の営業組織改革という実践的なテーマに関心が集中しました。名刺交換の場では、200商談を3日間で全件分析したエピソードに驚きの声が上がり、「自社でも試してみたい」という反応が多く見られました。

参加者からは「ランクAB商談の定義方法が具体的で参考になった」「毎日の夕会で共通言語を作るプロセスを取り入れたい」といった声が聞かれました。特に関心が高かったのは、商談数を減らしても受注件数・金額・受注率の全てが向上した成果と、その裏にある「提案をやりきる文化」の醸成プロセスです。質疑応答では40本以上の質問が寄せられ、参加者の熱量の高さが伺えました。

インサイドセールス研究会の交流会では、毎回「新しい体験を提供する」というテーマのもと、参加者に特典としてちょっとした品物やサービスをプレゼントしています。

今回は、参加者へのお土産として、那須高原発の人気スイーツ「バターのいとこ」が配られました。「食感がクセになりそう」「ギフトに選んでも喜ばれる」など、参加者に好評でした。

最後に

今回のインサイドセールス研究会では、IS起点の営業組織改革を通じて受注率を3倍にした実践的なプロセスを学ぶことができました。200商談の分析からランクAB商談を定義し、組織変更・文化醸成・訴求設計・LP改修・単価引き上げまでを5ヶ月間で推進した井塚様の取り組みは、ISの職能を起点にマーケ・FSへと染み出していく組織改革の好例といえます。

「全体傾向の分析だけでなく個別案件の解像度を上げる」「説明と提案の違いを組織の共通言語にする」「営業側から単価引き上げを提案する」といった視点は、多くの企業で応用可能な知見として参加者の関心を集めました。

本イベントの内容が、ご参加いただいた皆様の今後のインサイドセールス活動に少しでもお役に立てば幸いです。

次回のインサイドセールス研究会は、株式会社SmartHRの杉本侑輝様・遠座伸一様をゲストに迎え、2026年4月21日（火）19:00-21:00に六本木SmartHR本社で「SmartHR流 エンタープライズ攻略のインサイドセールス設計 組織設計・KPI設計・FS連携のリアル」というテーマで開催いたします。

▼参加申し込みはこちらから
https://optemo.co.jp/lp/is_ken/20260421/?utm_seminar=iscomunity_20260312

次回のインサイドセールス研究会で、多くの参加者とお会いできることを楽しみにしております。